Estaban en la cresta de la ola. Con algo más de veinte años ganaban sueldos de ejecutivos experimentados, tenían salas de descanso equipadas con videogames y en lugar de destruir sus estómagos con el recalentado café de filtro, podían pedir gaseosas, snacks y hamburguesas cuantas veces quisieran.
Aunque sus padres habían sido los hippies contestatarios de la década del sesenta, ellos alimentaban el sueño americano con ideas que parecían valer millones. Eran los jóvenes mimados por los inversores de riesgo, Wall Street y la industria IT. Según los gurúes, eran los artífices de la Nueva Economía, un concepto que se difundió esa pasmosa velocidad que logran las palabras cuando se ponen de moda. La irrupción de Internet hizo que todo el mundo mirara hacia el Silicon Valley como si fuera la nueva meca. Al fin y al cabo, en ese valle de 50 kilómetros de extensión se concentraban las mayores riquezas del planeta: su PIB de US$ 750.000 millones superaba incluso a muchas naciones de la Unión Europea.
Pero el viernes 14 de abril de 2000, cuando el Nasdaq se desplomó hasta límites insospechados pocos meses antes, la Economía Digital –como gustaban llamarla las publicaciones especializadas Wired, Business 2.0 y Red Herring– se apagó con la irónica velocidad de un click, y la tecla que había encendido a la Nueva Economía quedó en off.
Ese viernes fue el final de la fiesta.
Los emprendedores que ofrecían café Premium, masajes en el trabajo, y la visita de un heladero por la oficina para atrapar y retener a los supuestos talentos de Internet, tuvieron que bajar rápidamente sus expectativas y cancelar sus ofrecimientos. Los reportes de gastos asustaban a los CFOs. Los capitalistas de riesgo comenzaron a reclamar devoluciones por el dinero con una firmeza inusitada: sus papeles perdían valor a un ritmo frenético. Las dos semanas que siguieron al crack en la bolsa fueron los peores días de sus vidas.
Las stock options perdieron su valor a un ritmo que sólo conocen los países que vivieron procesos inflacionarios. De hecho, a menos de dos meses del estallido, uno de los principales ejecutivos de Pets.com, el portal dedicado a las mascotas que quemó más de US$ 60 millones, decidió hacer un regalo especial a los venture capital (VC) que habían apostado por su proyecto: empapeló la sala de estar de su casa con las acciones de su compañía.
En esa época, se registró la mayor cantidad de pedidos para colocar el sufijo .com a todos los sustantivos conocidos y también los posibles. “Entre julio y septiembre de 1999 se registraron 5 millones de dominios de Internet. Y no todos eran propiedad de sus dueños originales. Recuerdo que cuando AOL se instaló en Brasil, el dominio aol.com.br estaba tomado por una empresa local que tenía esas iniciales. Recién luego de un juicio millonario, AOL pudo conseguir ese dominio”, recuerda John Boruvka, VP de Ventas para América Latina de Iron Mountain, una empresa dedicada al negocio de las patentes desde la década del 40 y que a partir de Internet reenfocó su negocio hacia la provisión de sistemas para administrar dominios.
Ese fue el caso de Toys.com, un retailer online que quiso ingresar al negocio de los juguetes contratando a todos los talentos del sector. Su sueño duró poco. De hecho, el dominio cambió a etoys.com y desde mayo de 2004 la empresa pertenece a sus antiguos managers, luego de una operación denominada MBO (Management Buy Out) mediante la cual sus ejecutivos principales se quedaron con la operatoria a cambio de continuar con la empresa y afrontar las deudas de las gestiones anteriores.

Ejecutivos en baja
Para los proveedores de tecnología, el problema tuvo aristas bien diferentes. Si de algo se jactaban los empleados de Microsoft, era de sus ingresos. A pesar de que la empresa de Bill Gates era ampliamente reconocida por ofrecer las remuneraciones más bajas del mercado, sus ejecutivos siempre sostuvieron que el negocio pasaba por sobrevivir los primeros años acumulando stock options obtenidas por pocos dólares, para comercializarlas luego al valor de mercado. Pero con la explosión de la burbuja de Internet, las acciones pasaron a ser un lastre para su personal. Poco tiempo después, Microsoft tomó la decisión de suspender la entrega de stock options entre sus empleados con el fin de evitar que la moral caiga junto al precio de las acciones. “Esta medida debería trasladarse a empresas como Cisco o Yahoo”, advirtió Rob Enderle, analista de Forrester Research. Y su consejo fue escuchado en todo el Valle. Empresas que se habían jactado de pagar los mejores salarios de la industria IT debieron recortar sus gastos y sueldos. “Lo primero que se notó fue el cambio en la gente, como si despertaran de un sueño en el que cualquier cosa funcionaba y se encontraran desinflados, sorprendidos de que las cosas hubiesen cambiado tan rápido. Había mucha gente que pensaba retirarse antes de llegar a los 40, porque tenían muchas stock options y esos sueños también se esfumaron. Después empezaron los lay-offs. Era cosa de todos los días que apareciera alguna noticia sobre una empresa que debía recortar 5.000 puestos de trabajo, o 10.000. En total creo que casi 200.000 personas se encontraron sin trabajo aquí. Muchos se fueron a otras partes del país. Se notó mucho en el tráfico. Había menos coches en la autopista”, recuerda Manuel Vara, un investigador de origen latino que trabaja en el Laboratorio de Investigación y Desarrollo de Intel.
En junio de 2000, la revista de informática CRN informaba que las compañías que habían decidido apostar a la Nueva Economía, debieron reducir drásticamente los salarios de sus empleados. Lucent Technologies, que en ese momento había apostado por apoyar a la mayor cantidad de emprendimientos virtuales tanto desde el punto de vista tecnológico como de capitales, redujo el salario sus ejecutivos principales en más de un 50 por ciento. Richard McGinn, VP de Operaciones de la compañía, vio como su salario caía de US$ 13 millones a menos de la mitad. Algo similar le sucedió a Eckhard Pfeiffer, antiguo CEO de Compaq, cuyo salario se redujo a US$ 1,6 millón y su poder de compra de acciones quedó en cero, por haber intentado protagonizar la fiebre de las puntocom con sus servidores de la línea ProLiant. Su caso es aún más patético porque a pesar de haber sido el líder de una de las empresas de tecnología más grandes del mundo –timoneó la compra de Digital en 1998 por un valor récord en ese momento de US$ 9.600 millones– su salario apenas equiparaba al de un ejecutivo destacado de empresas de menor tamaño. Su par en IBM, Lou Gerstner, ese año había embolsado nada menos que US$ 9,2 millones. Pero al igual que él, no pudo participar con acciones de su compañía. Y por si fuera poco, el board de la compañía decidió echarlo a finales de ese año porque no había producido los resultados esperados.

E true Silicon story
A mediados del siglo XIX, esa zona de California había vivido la fiebre del oro. De distintos lugares de la Unión, llegaron colonos con sus familias, embusteros profesionales y vendedores de todo pelaje para tratar de sacar el máximo provecho de las pepitas de oro que emergían de los ríos californianos.
En el siglo XX, el oro cambió por el silicio. Después de la segunda guerra mundial, los Estados Unidos tuvieron un rol predominante en la economía mundial. Pero eso no alcanzó a las universidades de la costa oeste, que debían enfrentar la falta de recursos en detrimento de otras zonas del país afectadas a la carrera espacial en la que se había embarcado el país. En esa época, los académicos de la Universidad de Stanford veían peligrar sus trabajos debido a la falta de fondos, y decidieron planear el futuro de la institución en una nueva dirección: las comunicaciones y la informática. De ese campus salieron los profesionales que luego crearon e hicieron grandes a empresas como Hewlett-Packard, Apple, Oracle, Microsoft, e Intel, entre otras.
“Había muchos laboratorios de investigación, incluso de investigación básica, que es lo más sofisticado que existe en materia de tecnología. Era una industria muy dinámica pero no loca como se vivió a fines de los 90”, recuerda Marcelo Cancelliere, un argentino que a comienzos de la década pasada trabajaba como ingeniero del laboratorio de storage de IBM, ubicado en la sede de San José, en el corazón del Silicon Valley.
Sun Microsystems, por ejemplo, es uno de los emprendimientos nacidos allí. De hecho, Sun no refiere al sol sino que es la sigla de Stanford University Network. Pero los verdaderos pioneros de la zona son sin dudas, Bill Hewlett y Dave Packard, que en 1939, y a contrapelo del mundo, se instalaron en el mítico garage de Palo Alto, para armar los primeros instrumentos de precisión que permitieron la creación del gigante Hewlett-Packard.
Así como los signos febriles eran idénticos a la época del oro, los emprendedores del silicio también debieron hacer punta a fuerza de insistir con sus ideas. Ese fue el caso de Gordon Moore, fundador de Intel. El 19 de abril 1965, este ingeniero publicó un artículo en la revista Electronics, revolucionó al incipiente sector informático, y finalmente, al mundo entero. En esa nota predijo que la velocidad de los procesadores se duplicaría cada año, debido a la creciente complejidad de los transistores. La Ley de Moore, conocida por todos los estudiantes de ingeniería electrónica pero vivida por toda la humanidad, dio el puntapié inicial para el desarrollo de la industria IT tal como la conocemos hoy. PCs, notebooks, handhelds, teléfonos celulares: todos llevan un chip en su interior.
Eso le dio a Moore una fortuna más que considerable. Según el periodista de Newsweek David Kaplan, el fundador de Intel es uno de los hombres más ricos del valle, y por ende, del mundo. Su fortuna personal asciende a más US$ 10.000, pero a diferencia de vecinos como Steve Jobs y Steve Wozniak (fundadores de Apple), o Larry Ellison de Oracle, que gustan exhibir su riqueza, él prefiere apoyar causas filantrópicas y dar paseos por Woodside, la localidad más cara de la zona.
Pero todo es realmente caro allí. Según un estudio realizado por la consultora The Santa Clara Real Estate Report, la venta de casas en 2004 estaba en baja respecto del año anterior. La caída fue de un 8 por ciento en las ventas, pero a pesar de eso, los precios continuaron subiendo casi 5 puntos. Una familia promedio debe abonar cerca de US$ 1 millón para acceder a un hogar que posea las comodidades estándar que exigen de la zona, y a veces la puja con otros colegas puede llevar ese precio hasta casi el doble. “La vida en Silicon Valley siempre ha sido un poco más rápida que en el resto de California, pero en los años dotcom todo se puso un poco más loco. El precio de las casas subió muy rápido y mucha gente tuvo que marcharse de la zona porque vivir aquí se puso muy caro. Hubo muchos casos de gente peleándose por comprar una casa y ofreciendo mucho más dinero que lo que las casas valían. Por ejemplo, una casa a la venta por US$ 700.000 (que aquí es una casa pequeña) acababa vendiéndose por más de un millón porque los compradores empezaban a competir uno con el otro como si fuera un juego. Había mucha gente con demasiado dinero. El tráfico también cambió porque mucha gente se mudó a Silicon Valley. Había atascos de tráfico en las autopistas a cualquier hora del día. Era agobiante”, recuerda Varas.
Una investigación publicada por la revista Rolling Stone a finales de 1999 ejemplifica el problema habitacional que aún hoy existe. A Thomas Joy, oficial de la policía de Los Altos, una localidad donde las casas aumentaron más del 40 por ciento en plena burbuja puntocom, no le alcanza para vivir allí. Como vive a más de doce horas de auto de su lugar de trabajo, este agente hace el recorrido una vez a la semana, y durante cuatro noches duerme en casa de su madre o incluso en un cuarto habilitado a tal fin en la dependencia policial.
Aunque uno de los efectos post crash fue la caída de los precios de los inmuebles, sólo tardaron un año en recuperarse, y en 2002 volvieron prácticamente a los niveles anteriores a la crisis. “Cuando analizamos la expansión de nuestra compañía en los Estados Unidos, evaluamos la posibilidad de instalarnos en el Silicon Valley porque están los talentos tecnológicos y la industria se encuentra allí, pero finalmente optamos por instalarnos en la costa este (primero en New York, luego en Boston) porque teníamos mejor acceso a los inversores, y porque acceder a una oficina o tener nuestra propia casa era mucho más económico que en el Valle”, explica Jonatan Altszul, fundador de Core Security Technologies, un emprendimiento de origen argentino que recibió US$ 11 millones por parte del Chase Manhattan Bank para impulsar su negocio de seguridad informática.
Pero el auge de la costa este aún no se hace sentir en los precios de los inmuebles. Sobre un total de 17.000 viviendas familiares el año pasado, la consultora de Real Estate predice que este año, las casas aumentarán otro diez por ciento, aunque su demanda caiga un 5 por ciento respecto de 2004. Y las hipotecas aumentarán un 7 por ciento en este período. A nivel nacional, las ventas de inmuebles subirán 2,5 puntos pero sus precios subirán 5,3 unidades, en promedio. La mitad de lo que aumentan en el Silicon Valley.
Boston es uno de los nuevos centros hacia los cuales se desplazan los fabricantes de tecnología. Internet existe gracias a tres grandes inventores: Gordon Moore de Intel, Vinton Cerf, creador del protocolo TCP/IP y Bob Metcalfe, desarrollador de la tecnología Ethernet. Su empresa, 3 Com, fue una de las pioneras del Silicon Valley pero en 2003 anunció oficialmente la mudanza de sus oficinas desde Santa Clara hacia el estado de Massachussets. “Dejamos un centro de desarrollo en el Valle con 250 personas, con un VP encargado del tema”, cuenta Mehmet Balos, VP de Marketing y Comunicaciones de 3 Com. Este proveedor, que en el último año tuvo ingresos por US$ 699 millones, posee 2.000 empleados en todo el mundo. “Ahora somos la primera compañía en salir del Silicon Valley hacia Boston”, se jacta.
A pesar de la caída de las puntocom y la competencia de nuevos polos de desarrollo, el Valle sigue su vida y parece encontrar su punto de equilibrio posicionándose como la zona más próspera y cara del país, pero también como la cuna de la innovación tecnológica. Siempre y cuando no vuelva a acontecer otra burbuja que decrete el fin de la fiesta…

En los últimos meses, y en coincidencia con el debate sobre la norma televisiva digital que adoptará España en el futuro, el presidente español recibió duras críticas en el diario El País y en los medios del grupo, lo cual llevó a sus lectores a preguntarse si el medio no estaba siendo influenciado por los intereses del grupo empresario al cual pertenece.

A diferencia de lo que sucede en nuestro país con el proyecto de Ley de Servicios de Comunicación Audiovisual, duramente atacado por los medios concentrados de la Argentina, la Defensora de los Lectores de El País dio lugar a sus cuestionamientos en este interesante artículo.

Una de los puntos más importantes de este gesto es la aceptación del problema de la credibilidad, que es la razón de ser de los medios. En este caso, la función informativa del diario en el tratamiento del decreto de la televisión digital se vio resentida por otra cuestión: los intereses de Prisa en ese negocio.

Lo que nos sorprende es la apertura al público de este tema, algo que en la Argentina no sucede, y que sirve como ejemplo para los medios locales.

]]> http://www.fueradeagenda.com/2009/10/27/autocritica-de-un-medio/feed/ 5 http://www.fueradeagenda.com/2009/08/24/escena-offline-de-la-vida-digital/ http://www.fueradeagenda.com/2009/08/24/escena-offline-de-la-vida-digital/#comments Mon, 24 Aug 2009 21:27:03 +0000 Darío Laufer http://www.fueradeagenda.com/?p=457 El domingo 16 de agosto de 2009 salió publicado un informe en iEco de Clarín sobre la expansión en otros países de las agencias digitales argentinas. Curiosamente, esta nota fue publicada exclusivamente en la edición en papel de iEco.

Gracias a Andrés Snitcofsky, podemos leerla online.

Es interesante analizar la inversión hecha en conectividad por la provincia, en un contexto global en el cual la oferta de acceso gratuito se encuentra  en retirada, ya sea por la falta de apoyo gubernamental en varios países que habían llevado adelante proyectos de wi fi público como  los Estados Unidos, Francia y Chile, o por la falta de apoyo masivo de proyectos como FON, que permiten compartir acceso wi fi entre los usuarios del sistema.

El proyecto tiene algo de pionero porque masifica el acceso, y lo acompaña con una política activa de compra de PCs. En materia politica, es un acierto porque posiciona a Alberto Rodríguez Saa, miembro del clan familiar que gobierna la provincia desde hace veinticinco años, como un referente en nuevas tecnologías.

Además, este proyecto tiene una condición que lo hace aún más interesante: la licitación fue ganada por Unitech, un proveedor nacional, cuyo requisito fue que tuviera instalaciones hechas en los sectores de gobierno y educación, y no tenía mínimos de facturación del proveedor, condición que muchas veces deja afuera a la creciente industria nacional del software.

Por último, un detalle de las contradicciones de la política: cuando la rectora mostraba las limpias instalaciones de la universidad, pregunté si había centro de estudiantes. La respuesta fue tajante: “No permitimos un centro de estudiantes. ¿Para que lo necesitamos si todo funciona bien?”

Y para hacerlo breve, linkeamos el lapidario análisis de Enrique Carrier acerca de lo que es fabricación nacional según la norma vigente. Acá todavía se discute si agregar un manual de usuario a un plasma es industria nacional, mientras en el mundo se legisla cual es la televisión que viene.